Dobre zarządzanie w organizacji pacjenckiej

„Organizacje pozarządowe działają̨ w ramach obowiązującego w demokratycznym państwie prawa, wpływając w ramach demokratycznych procedur na jego doskonalenie. Organizacje biorące udział w procesie stanowienia prawa muszą jasno określić, w jakim charakterze występują̨ – jako rzecznicy interesu społecznego, w imieniu konkretnych grup zagrożonych wykluczeniem, czy też w imię̨ innych interesów”.

Tak brzmi jedna z zasad – Legalizm – dziesięciopunktowej Karty Zasad Działania Organizacji Pozarządowych, której w 2021 roku cicho i niezauważenie „stuknęło” 25 lat. Karta, pierwotnie siedmiopunktowa, została przyjęta na I Ogólnopolskim Forum Inicjatyw Pozarządowych w 1996 roku, kiedy wielu z obecnie działających organizacji, a czasami nawet ich liderów, nie było jeszcze na świecie. Obecna Karta, po odnowieniu i odświeżeniu już dziesięciopunktowa, jest dokumentem, którego przestrzeganie muszą zadeklarować wszystkie organizacje chcące zostać członkami Ogólnopolskiej Federacji Organizacji Pozarządowych.

Swój zbiór zasad etycznych – Kartę Zasad Dobrego Zarządzania – wypracowują też organizacje pacjenckie, skupione w Koalicji dla Zdrowia, ma ona być dokumentem obowiązującym organizacje chcące współpracować w ramach systemu ochrony zdrowia. Czy organizacjom pacjenckim potrzebne są karty i koalicje, skoro wiele z nich świetnie sobie radzi zupełnie samodzielnie?

Według badań „Wizerunek organizacji pozarządowych” prowadzonych przez KLON/JAWOR w 2017 roku, aż 26% Polaków jest nieufne wobec organizacji pozarządowych, 42% uważa, że w organizacjach można zarobić duże pieniądze, 45% – że organizacje marnują część pieniędzy, które dostają, a aż 49% – że w organizacjach często dochodzi do prywaty i nadużyć. I choć wszyscy doskonale wiemy, że to obraz niemający wiele wspólnego z rzeczywistością, jaką sami znamy z własnej pracy w organizacji, trudno przejść do porządku dziennego nad tym, jak bardzo źle wypadamy w oczach tych, których chcemy zachęcić do wsparcia finansowego lub zaangażowania się w wolontariat. Możemy sobie tłumaczyć – zresztą to akurat jest prawda – że ten skrzywiony wizerunek to efekt medialnego nagłaśniania afer i skandali, a te są ciągle marginesem, ale nie możemy się w ten sposób całkowicie zwalniać z odpowiedzialności za świadome i konsekwentne budowanie takiego wizerunku, jaki chcielibyśmy w oczach opinii publicznej mieć. Przyjęcie, nagłośnienie i przestrzeganie karty zasad – jakiejkolwiek, niech to nawet będzie wewnętrzny kodeks etyczny – jest właśnie jednym z elementów odbudowywania/utrwalania wizerunku organizacji pozarządowych, jako podmiotów działających na rzecz dobra wspólnego, w poszanowaniu dla powierzonych im środków i publicznego zaufania.

Po przeprowadzeniu (wspólnie z Piotrem Frączakiem) w ramach projektu Koalicja dla Zdrowia audytów wybranych organizacji, które były tak otwarte, że pozwoliły zadawać sobie trudne czasami pytania, chcę zwrócić szczególną uwagę organizacji pacjenckich na kilka szczególnie dla nich ważnych – a często będących piętą achillesową – zasad z Karty Zasad Działania Organizacji Pozarządowych i zachęcić do włączenia się w każdą przyszłą dyskusję nad wypracowaniem i wdrażaniem karty branżowej.

 

Niezależność. Organizacje pozarządowe są samorządne i niezależne. Zasady ich działalności określają wewnętrzne mechanizmy samoregulacji tak na poziomie poszczególnych organizacji, jak i branż. Niezależność – zarówno od źródeł finansowania, jak i politycznych ośrodków władzy – jest podstawowym wyzwaniem organizacji.

Zdarza się, że organizacja formalnie niezależna, w dużym – zbyt dużym – stopniu kształtuje swoją działalność w oparciu nie o potrzeby i oczekiwania swoich członków i beneficjentów, ale o potrzeby i oczekiwania tych, którzy decydują o przyznaniu bądź nie środków na działalność. Bywa, że niezależna organizacja jest bardziej klientem niż partnerem władzy, czy sponsora i może sobie nie zdawać sprawy, w jak dużym stopniu to, czym się ostatecznie zajmuje zależy nie od tego, jakie są oczekiwania i potrzeby wszystkich członków (a to przecież najwyższa władza w stowarzyszeniu), ale od tego, co zechcą sfinansować sponsorzy i grantodawcy. Oczywiście w większości przypadków mogą to być kierunki zbieżne i organizacja realizując oczekiwania sponsora/grantodawcy/decydenta realizuje potrzeby swoich członków/beneficjentów ale bywa, że tak wcale nie jest – członkowie/beneficjenci nie sprzeciwiają się sposobowi działania organizacji, ale wyłącznie dlatego, że nie mają okazji – nikt ich nie zapytał. Czasami największym problemem organizacji nie jest nawet zbyt duża zależność od czynników zewnętrznych, a zbyt duża niezależność od własnej misji, członków, beneficjentów. Dobrze jest zatem od czasu do czasu zadać sobie pytanie, kto prowadzi organizację w kierunku, w jakim ona zmierza? Sponsorzy/grantodawcy – fatalnie. Prezesi – nieidealnie, bo nawet najlepsi nie są nieomylni. Członkowie – najrzadsze i najtrudniejsze, ale w długoterminowej perspektywie tylko w taki sposób można zbudować organizację, która będzie trwać dłużej niż wsparcie sponsorów czy kadencja lidera. Jak często zadajecie sobie pytanie kto i co kieruje Waszą organizacją?

 

Jawność. Działalność merytoryczna i finansowa organizacji pozarządowych jest działalnością jawną z uwagi na szczególną troskę o posiadane przez nie środki publiczne bądź powierzone im przez osoby prywatne. Przejrzystość finansów organizacji musi pozwalać na zewnętrzną̨ ocenę̨ zasadności i racjonalności wydatków.

Organizacje pacjenckie, czy szerzej – prozdrowotne – w dużym stopniu korzystają z ofiarności publicznej, oraz wsparcia ze strony firm. Przeglądając strony organizacji działających w obszarze zdrowia (ale nie tylko), zauważyłam, że intensywność i kreatywność w proszeniu o wsparcie nie zawsze przekłada się na równie otwarte informowanie o wsparciu już pozyskanym i sposobie, w jaki zostało wykorzystane. Na stronach organizacji brakuje informacji o wielkości pozyskanych środków, sposobie ich wykorzystania, organizacje rzadko publikują sprawozdania merytoryczne i finansowe, pozwalające sobie wyrobić zdanie na temat ich efektywności, nie tylko tej finansowej. A przecież to dżentelmeni nie rozmawiają o pieniądzach, organizacje – wręcz przeciwnie. Nie tylko wtedy, gdy ich potrzebują, ale także wtedy, gdy mogą się pochwalić jak je wydały. Może to zabrzmi dziwnie, zwłaszcza w kontekście ogromu dobra, jakie organizacje pacjenckie czynią, ale jedną z wad jest nieumiejętność chwalenia się tym. A to przecież klucz do budowania własnej wiarygodności i przyciągania kolejnych darczyńców. Jak często publicznie chwalisz się tym co Twoja organizacja już osiągnęła?

 

Podział władz. Każda organizacja pozarządowa tworząc swoje struktury organizacyjne powinna co najmniej rozróżnić́ w swoim statucie funkcje zarządzające od nadzorczych. W zależności od potrzeb organ nadzorczy powinien pełnić funkcje programowe i kontrolne. Od członków kolegialnego organu nadzorczego wymaga się bezstronności, rzetelności i zaangażowania w działalność organizacji.

Organizacje pacjenckie najczęściej powstają z potrzeby chwili, z konieczności, jako próba wspólnego zaradzenia problemom grupy osób, które łączy choroba. Założyciele i liderzy to czasami osoby, które nigdy nie miały w planach kariery menadżera organizacji pozarządowej, ale życie zdecydowało inaczej i zostały liderami, bo ktoś musiał, a sama organizacja jest po prostu narzędziem do realizacji wspólnego celu. Zdarza się więc, że zarówno sposób wewnętrznego ułożenia spraw organizacji, jak i stylu przywództwa, jest wypadkową charakteru lidera/ki, a nie świadomym i partycypacyjnie wybranym sposobem prowadzenia wspólnych spraw. Z własnych doświadczeń w organizacjach wiem aż za dobrze, że czasami wcale nie ma nadmiaru kompetentnych chętnych do przejęcia przywództwa w organizacji, które poza satysfakcją z realizowania ważnych i potrzebnych działań wiąże się z mnóstwem biurokratycznych obowiązków i trudną do udźwignięcia odpowiedzialnością. W praktyce organizacji pozarządowych zarządzanie to bardziej konieczność i obowiązek, niż przyjemność i przywilej, zwłaszcza jeśli lider/ka nie ma realnego wsparcia w pozostałych członkach zarządu, w komisji rewizyjnej, czy wreszcie w członkach, pracownikach i wolontariuszach. Najsłabszym ogniwem wielu organizacji jest ich organ nadzoru – komisja rewizyjna w stowarzyszeniu, czy rada fundacji (o ile w ogóle jest) w fundacji. Przypadkowość wyboru składu organu kontroli i jego fasadowość widać zwłaszcza w stowarzyszeniach, gdzie – inaczej niż w fundacji – organ ten musi być i zdarza się, że jest dla wszystkich (w tym także samych jego członków) formalnością bez faktycznego znaczenia i bez prób użycia ważnych przecież kompetencji kontrolnych. Tymczasem dobrze dobrany, kompetentny, aktywny i dociekliwy organ nadzoru to wcale nie jest „wewnętrzny policjant” patrzący zarządowi na ręce, ale wsparcie zarządu w prawidłowym realizowaniu jego obowiązków. Dobrze działający organ kontroli pomaga ustrzec się błędów (o które w pogmatwanym systemie prawnym nietrudno), naprawić te już popełnione i zaświadczać przed pozostałymi członkami/pracownikami/wolontariuszami/darczyńcami o uczciwości, rzetelności i gospodarności organizacji. Jak często organ kontroli w Twojej organizacji faktycznie kontroluje bieżącą działalność?

 

Materiał dla Instytutu Praw Pacjenta i Edukacji Zdrowotnej przygotowała Katarzyna Sadło (Projekciarnia), w ramach projektu „Sieć dla zdrowia”.

Projekt „Sieć dla zdrowia” jest realizowany z dotacji programu Aktywni Obywatele – Fundusz Krajowy finansowanego przez Islandię, Liechtenstein i Norwegię w ramach Funduszy EOG.